FFS理論とは

FFS(Five Factors & Stress)理論とは、「ストレスと性格」の研究に おいて開発されたものです。人が恣意的、無意識的に考え、行動する パターンを5因子で計量し、ストレス値においてポジティブな反応か、 ネガティブな反応か分析します。その結果、その人が保有している潜在的な強みが客観的に分かります。まずは、FFSの世界観を映像でご覧下さい。

「FFS」理論説明

8m19s

「FFS」理論に基づく会話例

7m03s

「合意形成エクササイズ」研修風景

16m16s

お客様はFFS理論をこのように理解されています。

  • 株式会社 経営人事パートナーズ
    最高経営責任者 山極 毅 様

    FFSデータ
    A:11 B:15 C:17 D:18 E:6

    FFS理論とは、集団内、あるいは組織内でのメンバー間の相互作用のある環境において、科学的かつ定量的にその個人が置かれた状態を把握するものである、と言えると思う。

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  • 株式会社エス・ジーエデュケーション
    個別指導学習塾 正学館 薬園台校 校長
    馬場 和永 様

    FFSデータ
    A:4 B:14 C:8 D:7 E:16

    まず、個の視点から考察すると、今回のチームビルディングのエクササイズを通して、私自身が自分自身の個別特性を理解するとともに、その個性を発揮するという体験を

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  • 株式会社セプテーニ・ホールディングス
    人事総務部 人事課
    井部 愛美 様

    FFSデータ
    A:10 B:7 C:6 D:20 E:0

    人間は遺伝や、育ってきた環境や関わる人が個人によって違っている。そのため、好き嫌いや何を大事にするかなど行動や思考がそれぞれ違っている。これが個性と呼ばれるものである。

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株式会社 経営人事パートナーズ
最高経営責任者
山極 毅 様

A:11 B:15 C:17 D:18 E:6

FFS理論とは、集団内、あるいは組織内でのメンバー間の相互作用のある環境において、科学的かつ定量的にその個人が置かれた状態を把握するものである、と言えると思う。

私が勤務していた日産自動車では、2008年のリーマンショック以降、強化されてきた人事領域が2つある。ひとつはタレントマネジメント、もうひとつはリソースマネジメントである。タレントマネジメントは、特にリーダー層の育成と後継者計画の充実化を中心にした活動、リソースマネジメントは売り上げ急減期の固定費抑制の方策検討とその実行、およびそれらプロセスを標準会して継続、定着させることであった。つまりこの2つは、売り上げ拡大のためのリーダー層育成と、固定費削減のための人件費、人員の管理機能強化という側面を持っていた。

私は、2007年に既に立ち上がっていたリソースマネジメントチーム強化のため、2010年に企画部門から異動し人事部に着任した。着任後、固定費と人員のマネジメントを通じて、コストセンター管理機能として会社の収益に貢献してきたわけである。ところが、プロセスがうまく回り始めるにしたがって、次の課題が見えてきた。それは、個々人を集合体としての全体として扱うことへの違和感であった。つまり、人的資源を労務費やヘッドカウントといったコスト要因として捕らえることの限界を感じていた。この課題認識は私だけでなく、長年苦労をともにしたリソースマネジメント担当課長も同様の問題意識を持っていた。

この現状を何とかしようと考え始めたのが2012年頃であり、この頃から質的なリソース評価の可能性について、社外のさまざまな情報を収集して、我々の会社に適用できるものが無いか検討をしていた。最初に見つけたのは、北米の関係会社が行っていた、業務を内製ですべきか、外注すべきかを判別するための方法論であった。具体的には、業務の重要性と複雑性を評価して、外注化できるものは変動費化して外注し固定費を抑えようという試みであった。しかし、これは明らかに業務マネジメントの一方策であって、個人の配置を最適化するものではなかった。次に目をつけたのは、適性検査系の人物評価手法であった。これは、面接時のスクリーニングや、面談ポイントの確認にとっては有効だった。しかし、個が個として隔離されており、周囲との相互作用における行動までは知見は得られなかった。

以上のような前段があり、今回FFS理論にやっと出会った。FFS理論では、個と組織と会社全体をつなぐ深い洞察が得られるだけでなく、短期的な最適組織や長期的な最強組が実践的に検討できる点が、これまでの個や組織に対するアプローチとまったく異なっている。このFFS理論の特性がもたらすものは、おそらくタレントマネジメントとリソースマネジメントの融合ではないかと推測する。あたかも、量子力学と一般相対性理論を統合して宇宙を記述する大統一理論のようだとも思う。さらに注目すべきは、リーダー層以外の屋台骨層へ、人事部が何を提供できるのか?という課題についてもカバーできる可能性が高い点である。この課題は、昨今従業員からの意見・要望として非常に増加してきている。

誰一人不要な人材はいないというFFS理論の基本ポリシーは、過去の自分や現在思うように成果がだせていない同僚や先輩、後輩をみれば明白なように、感覚としては分かっていても定量把握できていなかった事象である。この理論に対する理解を深めて、社内に定着させすることができれば、商売に勝つだけの集団ではなく、より強い集団として強化することができる可能性が高いと思う。なぜならば、自分と外界の両方が制御因子として検討対象になっているからである。今後も勉強し、理解を深めながら、顧客満足、ひいては売り上げ増大につなぐことができる、強い組織の実現のために貢献していきたい。


(註:前職の日産自動車株式会社 人事本部日本人事企画部人事企画グループ 担当部長(兼)日本タレントマネジメント部 日本タレントマネジメントグループ 担当部長時代のレポートより)
株式会社エス・ジーエデュケーション
個別指導学習塾 正学館 薬園台校 校長
馬場 和永 様

A:4 B:14 C:8 D:7 E:16

まず、個の視点から考察すると、今回のチームビルディングのエクササイズを通して、私自身が自分自身の個別特性を理解するとともに、その個性を発揮するという体験をした。

なお、私の因子はA4B14C8D7E16のマネジメントであり、その個性予想では「慎重に詳細を詰める」「全体の調整を行う」というものだった。その私の個性が十分に発揮できたときにチームの生産性があがるという結果が出た。さらに他のチームにおいては、井部さんという拡散20の方が、最初のチームでは力を発揮できなかったが、次に組んだチームでは個性を活かし、自分の力を発揮するという結果が出た。つまりこれらの結果から、人は本来もっている力を、その力が発揮できる状態や環境ではないと使いこなせていないのではないかと考えられる。

また、チームの視点から考察すると、編成によって生産性が高いチームと低いチームが存在することが分かった。具体的には、クラスターではしごの形になっていないチームでは、チームに所属しているメンバーの一人が力を発揮できていない状態になることがあり、結果、チームとしての生産性が下がってしまった。一方、理想的なチームビルディングができたチームは、それぞれが個性を発揮し役割をこなすことで生産性が上がった。つまり、この考察から個性を活かすように編成されたチームは、個としての力が発揮されるとともに、チームとしての生産性があがることが分かる。

以上のことから、人は自分自身の個性や使われていない本来の力に気づいておらず、気づいていないが故に使いこなせていないことがある。しかし、その力が発揮できる要因が揃うと、人は自分のもっている力を出すことができる。さらに、その個性がチームや組織で活かせるように編成を組むことで、集団としての力を増すことができる。

言い換えれば、人が個性を知り、適材適所に配置されれば、個の力も集団の力も存分に発揮されるだろう。

逆に、個や集団の力を存分に発揮するためには、人が個性を知り、適材適所を見つけてあげることが必要条件となる。この必要条件を満たすためには、「個性を知ること」「使っていない本来の力を引き出すこと」がさらなる必要条件となる。

なお、これらエクササイズには、FFS理論が応用されていたという事実があった。

以上のことから、このレポートの本題である「FFS理論とは何か」をまとめると、「個性を知り、その個性ごとに使っていない本来の力を引き出す。そして、その力を適材適所にあてはめることで、集団としての力を高めることができる」と言えるだろう。

言い換えれば、FFS理論とは個の本来の力を引き出し、集団としての力(生産性など)を高めるための手段となる。

さらに、FFS理論を応用することは、個の本来の力を引き出し、集団力を高めようとするうえでの、未来予測のための手段となりうる。

最後に私の所感だが、実際にエクササイズで私の個性が発揮され、チームに貢献できたとき、「自分本来の力が出せた」という実感があり、それは快感に近い喜びを伴うものであった。FFS理論は、人間が持つ未知で無限大の可能性を秘めた本来の力を引き出すためのものであり、その力が発揮された人が、同じく力を発揮した人と相乗効果的に結びついていくことで、結果、世の中がよくなっていくのだろうという感覚を持った。

また、私が携わる教育においても、詰め込む、教える、与えるのではなく、こどもの力を「引き出す」というのが本来の意義ではないかと考えている。小林博士がおっしゃった「こども達は自分の畑がどこの畑か分からん。その畑が見つかる。見つかったら、その畑でやれよ!というのが大事」という言葉にEducationの本質がありそうだと感じている。そして、これらの本質の部分を具体化するために、FFS理論は応用されていくのだと考える。

株式会社セプテーニ・ホールディングス
人事総務部 人事課
井部 愛美 様

A:10 B:7 C:6 D:20 E:0

人間は遺伝や、育ってきた環境や関わる人が個人によって違っている。そのため、好き嫌いや何を大事にするかなど行動や思考がそれぞれ違っている。これが個性と呼ばれるものである。人類全員が同じ個性を持ち合わせているわけではないため、人間は相手のことを完全に理解する事はできない。だから、人間は共通の「言語」というツールを持ちながら、理解し合えず、最悪の場合、衝突が起こることもある。ほとんどの人は何かしらの組織に所属し、その組織の中で何かしらの役割を与えられ、組織の中で他人と協力しながら活動している。大半は、会社という組織に所属し、会社の中で仕事という役割を与えられ、同じ部署やチームのメンバーと協力して仕事を完遂している。すべての部署やチーム内でその仕事の成果が上がらないと企業活動はうまくいかなくなってしまう。つまり同じ仕事をしている人たちの中で理解し合えず、衝突が起こり、その状態で停滞してしまうと、仕事の成果は確実に上がらなくなってしまうということだ。

FFS理論は、個人がそれぞれ持ち合わせている個性や、何がストレスなのかを理解することで事前に衝突を避けられるように対応する事ができる。また、それぞれの個性をうまく組み合わせることで、補完させ組織活動の生産性を上げるためのものだと考える。つまり、会社で言うと、会社内や部署内の個々人の個性を事前に把握することで、部署やチーム内での衝突を少なくできる。また、成果が上がっていない部門に対しては、仕事やチームメンバーの特性が分かることでうまくいっていない原因を解明でき、さらに異動等の対応を行うことで、成果が上がりやすい組織を作ることも可能である。

私自身、この研修でFFS理論を使用することでチームの生産性を上げる事ができることを体験することができた。FFS理論上の無相関のチームと補完関係のチームでディスカッションを行った。無相関のチームでは私一人が他のメンバーと異なる意見という状況の中、私はすぐ意見を取り下げたため、特に意見をぶつけあうことなく終わった。しかし、補完関係のチームでは、事前にお互いにどんな因子が高いかを理解できていたこともあり、アイデアを出す→他のメンバーが検証して意見を出す→その意見を受けてまたアイデアを出すという流れを繰り返し、意見をまとめることができた。私自身、補完関係のチームの方が意見を出し合ってブラッシュアップできたし、自分自身の得意な部分を理解していたことで、自然と全員がそれぞれ違う役割を担えていたことでより生産性の高い結果が出たと感じることができた。

また、社内のチームメンバーに対しても、研修を受ける前と受けた後で自分自身対応が変わったと感じている。研修を受ける前は、チームのメンバーに対して、「何故こんなに細かく色々聞いてくるのだろう」「とりあえずやってみればいいのに」と感じることが多く、そういった部分で私自身イライラしてしまい、ぶつかってしまうことがよくあった。また、仕事を依頼するときもメンバーに対して概要をざっくり説明してあとはよろしく、というやり方をしていたが、その方法ではなかなか仕事が進まないということが多かった。

しかし、今回この研修を受けて、自分自身やメンバーの個性を理解できたことで今までのことに納得ができた。私自身は拡散性が高いが、同じチームの他のメンバーは保全性が高い。私自身初めての仕事を進めるときはとりあえず手をつけてみて、分からない事があっても参考になりそうなものをとにかく探してみて進めていくということが多い。しかし、保全性の高い彼らは初めての仕事は、様々なことが不安になってしまうことで、慎重になったり人に細かく聞いたりするのだと納得できた。このように彼らの特性を理解できたことで、何が今不安になっていて進められないのかということを私から聞くようにしたり、仕事を依頼するときは「何か分からないことがあったら何でも聞いて」と聞きやすい環境を作るようにしたりできるようになった。また、「私がやり方やフローを考えるから、実際に運用はお願いするね、足りないところがあったら付け足してくれていいから」というように得意なところは自分がやって、苦手な部分は彼らの方が得意なため、彼らに依頼するというような仕事の進め方をできるようになった。まだ劇的に変わったとは言い切れないが、以前よりは仕事がしやすくなったと感じている。

このようにFFS理論を使用することで、同じミッションを与えられているチーム内で、お互いの個性やストレスを理解し、そのうえで、衝突やストレスを軽減し、補完し合えるように対応できることで、生産性を高めていくことができる。

FFS理論 開発者

小林 惠智(こばやし けいち)組織心理学者・教育学博士、経済学博士

略歴
1950年生まれ。国際基督教大学を経て、ウィーン大学基礎総合学部哲学専修科(修士課程)修了。モントリオール大学国際ストレス研究所で専門研究員。ストレス学説創始者ハンス・セリエ博士のもとで「ストレスと性格特性」に関する研究に従事。フロリダ州立大学社会心理学研究室で実験心理学を専修。教育学博士。ノースウェスタン大学組織経済学研究室、組織および教育経済学研究および客員教授。経済学博士。 米国・国防総省(ペンタゴン)国際戦略研究所 組織戦略・組織編制専門研究員として「最適組織編成プロジェクト」に参加しFFS理論(最適組織編成の為の個性分析と組織編成法)を提唱した。日本においてCDIヒューマンロジック研究所を設立し事業継続と人事システム設計、企業組織の活性化、組織経営コンサルタントの育成および国内の大学・大学院の特別講義講師を歴任。現在に至る。
現在
  • 株式会社ヒューマンロジック研究所 相談役
  • 一般社団法人 組識人事監査協会 会長
  • 特定非営利活動法人 ヒューマンサイエンス研究所 理事長
  • 社団法人経済同友会 幹事(学校と企業・経営者の交流活動委員会副委員長、他)
著書
「企業ストレス解体新書」、「企業マニュアル解体新書」、「組織マネジメント解体新書」以上3冊(ダイヤモンド社・凸版コミュニケーション研究会編)、「ザ・ヘッダーシップ」(中央経済社)、「教える技術」(日本実業出版・共著)、「マインドコントロールのすすめ」(光人社)、「最適組織編成マニュアル」(アーバンプロデュース)、「コンビネーション マネージメント」中央経済社、「将軍のリーダーシップ」バーナード・レフキー将軍との共著(光人社)、「チーム マネジメント」PHP出版、「セルフ・コーチング」PHP出版、「組織を変える、社員を変える、会社が変る」中経出版、「4行日記」などの他著書・論文多数。近著「組織潜在力」プレジデント社

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